最近，泡泡玛特披露了2026年第三季度的经营数据：总营收同比下滑45%到50%之间，其中美洲市场降幅达到70%至75%。
与此同时，蜜雪冰城的海外门店也在进行收缩。到2025年末，其海外门店数量为4467家，比上一年底减少了428家；而到了2026年6月底，这一数字进一步缩减至4378家。
一个凭借潮玩IP走红全球，一个依靠低价饮品和供应链体系开出上万家门店。这两家过去都是增长领域的明星，如今它们的增长轨迹却发生了变化。
看到这些变化，能否直接下结论说“中国品牌出海不行了”？我认为不能。
在我看来，有一个更值得探讨的问题：
那就是，泡泡玛特的IP运营能力依然存在，蜜雪冰城的供应链和规模优势也未丧失，为何海外增长却出现了变化？
如果仅仅归咎于海外市场环境不佳或消费者购买力下降，这并没有触及经营层面的核心。
优势能带来多少增长，取决于它在什么样的条件下发挥作用。像爆款的热度、渠道的流量、当地成本以及门店的运营状况，这些因素的变化都可能改变原有的增长结果。
我之所以关注这个问题，是因为许多企业老板在制定下一年度计划时，会依据过去的增长数据来决定增加多少预算、扩大多少产能、招聘多少人员、准备多少库存。
业绩和销售额可能会迅速变化，但根据增长预期投入的资金，未必能同样迅速地收回。因此，在高增长之后，下一笔钱该如何投放？
这件事值得老板们谨慎判断。泡泡玛特和蜜雪冰城的经营变化，恰好能为我们提供一些启示。
泡泡玛特：爆款过后，下一批货该备多少？
先来看泡泡玛特。
首先，它并没有突然丧失打造IP的能力。
2026年上半年，LABUBU所属的THE MONSTERS系列收入同比下降7.5%，但星星人收入却同比增长了580.6%。这至少表明，公司依然有能力推动其他IP成长。
不过，在同一份中期报告中，还有一组数据值得关注：
美洲市场线上渠道收入同比下降45.6%，而线下渠道收入却增长了19.5%。
公司在中期报告中解释称，核心IP的热度回归常态，线上渠道的流量和获客能力仍在建设阶段。线下增长主要来自业务扩张，美洲零售店数量从上年同期的41家增加到了86家。
所以，这并非一句“美国消费者不买了”就能解释清楚的。不同IP、不同渠道的表现各不相同；线下收入增长，也不能直接理解为原有门店的销售业绩提升了。
再来看库存情况。
截至2026年6月底，泡泡玛特的库存为61.02亿元，高于2025年末的54.73亿元。公司解释称，这主要是为海外市场扩张提前备货。
存货周转天数则从2025年的123天，上升至2026年上半年的201天。这里比较的是全年和半年两个统计周期，需要结合季节及备货安排来看，但库存与销售的匹配程度显然值得关注。
对企业来说，这是一个棘手的难题。
爆款最火热的时候，如果货量不足，消费者买不到，机会就错过了；而如果按照热度大量备货，等产品生产出来、运到海外，需求又可能已经变化。
海外市场还涉及运输、仓储和补货周期。今天看到的销售反馈，未必来得及改变已经下单的那批货。
据《每日经济新闻》对第三季度业务电话会的报道，泡泡玛特管理层也提到，过去较大的经营波动，削弱了历史数据对海外需求预测的参考价值；库存压力又使得部分订货决策趋于保守，公司正在调整全球商品管理方式。
这些解释，还不足以完整揭示第三季度收入下降的全部原因。但它让我们看到，经营问题已经不仅仅是“下一个爆款在哪里”。
还包括：消费者现在要什么，哪个渠道能卖出去，下一批货应该生产多少，又该放在哪个市场。
爆款带来的不仅是销售，也是一道更难的备货题：备货少了怕不够卖，备货多了又可能把热度变成库存。
从经营角度，我还有一些问题在思考：
因为LABUBU第一次购买泡泡玛特的人，后来有没有继续购买？他们会不会购买其他IP？热度退去之后，留下来的日常需求有多大？
目前这些公开数据，虽然还不能直接回答用户流失和跨IP复购的问题。但它们会影响企业下一轮投入的判断。
企业当然可以继续开发新品、拓展渠道。只是，备货和扩张的依据，需要从最热时卖了多少，进一步落实到未来有多少需求能够延续。
看懂销售额的变化，只是开始。接下来怎么备货、怎么投入，才更考验经营判断。
蜜雪冰城：规模优势，怎样在当地持续兑现？
再来看蜜雪冰城，它面临的是另一个问题。
它依靠规模化采购、生产和物流，把供应链效率转化为价格优势。低价吸引消费者，销量吸引加盟商，更多门店又扩大了供应链规模。
这个闭环，在国内已经证明了很强的竞争力。
但进入一个新国家，并不是把国内门店搬过去，这个闭环就能自动运转。
原材料怎么供应，配送能覆盖多大范围，门店密度够不够，租金和人工是什么水平，当地消费者是否持续购买，都需要重新建立。
同样一杯低价饮品，在不同市场，背后的经营账可能差别很大。
蜜雪集团披露，海外门店调整主要涉及印尼、越南等市场，并表示调整后的门店经营质量有所改善。同时，公司也在进入新的海外市场。
因此，门店净减少，也不能直接等同于海外业务全面失败。关闭低效门店、改善现有门店，也可能是主动提高经营质量。
但这件事提醒我们：
供应链优势能不能变成当地的持续增长，还要看它能否转化为门店实际获得的成本优势和经营回报。
所以我看加盟企业，不能只看总部收入和门店数量。
蜜雪冰城总部主要通过向加盟商销售商品、设备等获得收入，加盟商则靠向消费者销售饮品赚钱。两者利益相关，但经营结果不能完全画等号。
总部整体销售增加，不代表每一家店的利润都在增加。
如果某个区域门店越来越密，新增消费需求却没有同步扩大，新店就可能分走老店的生意。供应链总量仍可能增长，部分加盟商的单店收入却承受压力。
这种经营风险需要检查。当然，并不是说蜜雪冰城海外已经普遍发生了这种情况。要判断实际情况，还需要看当地的同店销售、单店利润和投资回收期等数据。
另外，维持竞争优势本身，也需要继续花钱。
2026年上半年，蜜雪集团收入同比增长2.3%，期内利润同比下降14.7%。这明显说明，产品品质投入，以及营销、人员等费用增加，对经营表现产生了影响。这里是集团整体数据，不能把利润变化全部归因于海外业务。
规模扩大以后，企业仍要投入资源，把产品、品牌和门店经营做好。
所以，对下一阶段增长的判断，不能停留在还能开多少家店。
还要看：现有门店是否健康，新开门店能否获得合理回报，为了维持竞争力增加的投入，能不能换来持续的消费需求。
高增长之后，老板最需要重新算三笔账
所以现在看，两家公司虽然都面临海外增长问题，但经营问题并不相同。
泡泡玛特需要应对爆款热度变化，以及需求、渠道和库存之间的匹配。
蜜雪冰城则需要在不同市场，把规模优势持续转化为当地的经营效率和门店回报。
分析这些变化，并不意味着两家公司曾经盲目扩张。它们现在调整库存、优化门店，也可能是在主动应对变化。
但分析到这里，我想给其他老板一个提醒：
已经实现的增长，并不足以单独决定下一轮应该投入多少钱。
这也是我经常跟老板们讨论的问题：过去的增长，究竟还能持续多久？
假设一家食品企业，去年因为某款产品在直播间爆火，销售额大幅增长。
老板决定增加投放、扩大产能，这很自然。
但去年新增的销量，有多少来自消费者会持续存在的需求，有多少来自短期流量和尝鲜？如果没有分清楚，就按照最好的销售表现扩大生产，热度退下来以后，新增产能和库存怎么办？
连锁企业更是如此。
过去在一个城市开店赚钱，不代表在同一个区域继续加密，或者进入另一个城市，还能获得同样的回报。
我觉得，高增长以后，老板至少要重新算三笔账。
第一笔，需求账：过去的增长，有多少能够延续？
新增客户后来有没有复购？促销减少以后，还愿不愿意买？一个新市场经过最初的尝鲜，是否仍有稳定需求？
这里要分清楚，哪些销量可以作为日常经营的基础，哪些需要继续验证。
否则，最热时的表现，很容易变成下一年预算里默认成立的条件。
第二笔，回报账：新增投入，到底带来了多少新增生意？
增加营销预算，销售额可能会上升，但获客成本、利润和现金流怎么样？
增加门店，整体收入可能增长，但新增门店创造了多少新需求，又分走了多少老店生意？
老板要看的，应该是多投进去的钱，最后增加了多少能够留下来的收益。
收入增长很重要，但它不能代替这笔账。
第三笔，调整账：如果增长没有达到预期，企业还能不能调整？
有些投入可以逐步增加，有些一旦做了，就很难退回来。
营销可以先试，门店可以分批开，生产订单也可以根据销售反馈调整。但厂房、长期租约、人员和大量库存，往往不能说停就停。
所以，在决定扩大投入之前，不妨先问：
能不能分阶段投入？每一步看到什么结果，再继续增加？如果达不到预期，什么时候调整，代价又是多少？
这不是要求老板放弃机会，而是希望在争取机会的时候，也清楚自己承担了什么。
写在最后
回看泡泡玛特和蜜雪冰城，它们都已经建立了突出的竞争优势。今天的经营变化，不代表这些优势突然消失了。
但优势能够带来多少增长，会随着需求、渠道、成本和竞争条件变化。
这也是我觉得两家公司值得研究的地方。
企业增长顺利时，最容易做出的决定，就是按照已经实现的增长，继续增加下一阶段的投入。
但过去的销售表现，只能告诉我们曾经发生了什么，并不能保证未来会继续发生。
真正需要判断的是：需求还能持续多久？新增投入能够带来多少回报？如果预期没有实现，企业需要承担多大的代价？
增长的关键，不只是判断机会有多大，还要判断自己应该为这个机会投入多少。
这可能是泡泡玛特和蜜雪冰城的经营变化，带给所有老板更值得思考的一课。
本文来自微信公众号 “晏涛三寿”（ID：yantao-219），作者：晏涛，36氪经授权发布。
